Ledere i eiendomsbransjen om rollemodeller og talentutvikling
En vesentlig oppgave for våre ledere i eiendomsbransjen er å utvikle talenter som kan bidra til å videreutvikle våre byer og tettsteder, enten virksom heten selv forestår utviklingen eller er sentral rådgiver for dette. For å lykkes med denne ledergjerningen må topplederne også ha et bevisst forhold til verdien av rollemodeller.
Les Pål Egeland, Adm. direktør i Folksom, sine egne ord om egne karriereveier, forbilder og talenter.
Hvordan kom jeg hit?
Jeg har fått muligheten til å jobbe med noen av de beste i bransjen innenfor by- og eiendomsutvikling og lært masse. Når jeg var ferdig med MBA fikk jeg i 2002 jobb i Selvaag. Jeg jobbet med bolig- og næringsutleie, investeringer, kjøp- og salg, prosjektutvikling og eiendomsforvaltning fra a-å. Det var en lærerik og god eiendomsskole hvor jeg kom innom hele verdikjeden i eiendommer og prosjekter som bla. Lindemanns plass, Colosseum Park, Bogstadveien 1 og 11, Tjuvholmen og Løren.
For meg var denne starten viktig. Jeg var heldig og fikk tillit av Ellen Solberg og Kjell Strømme som var mine ledere og av Olav og Frederik Selvaag, som eide store deler av porteføljen jeg jobbet med. Det å ha støtte og tillit fra leder og eier i starten av karrieren var viktig i form av et det var rom for å delta i spennende prosesser, ta egne initiativ og lov til å gjøre feil.
Etter Selvaag begynte jeg i Steen & Strøm
Der jobbet jeg med utvikling og drift av kjøpesenter. Først som leder av Farmandstredet i Tønsberg, som var midt i en krevende endringsprosess, hvor jeg måtte ta mange beslutninger fra start som innebar konsekvenser for morselskapets investering, pågående byggeprosjekt og organisasjonen. Da var det essensielt å ha tillit av nærmeste ledere Bent Rosenberg og Sigbjørn Hoem.
Uten forankring hos de og felles forståelse av utfordringene, og hos eier, hadde starten på den jobben nesten blitt umulig. Utfordringene varte en kort periode fordi vi løste det raskt, men jeg har tatt med meg det første året som en viktig lærdom i videre karriere, rett og slett fordi det er når det «blåser» du virkelig merker om du får gjennomslag for ideer og har tillit. Etter Steen & Strøm var jeg en kort periode innom klesskjeden Lindex og bestemte meg der for å starte eget selskap.
I 2012 startet jeg i Folksom
Hvor ideen i starten var å gå inn som en slags eiendomsdirektør for hire i større prosjekter for andre. Jeg fikk konsulentavtale med Lindex, Steen & Strøm, KLP og Selvaag og fikk med meg investorer på å kjøpe det konkursrammede City Shopping i Tønsberg. Alle avtaler inngått med folk jeg hadde jobbet sammen med før hvor vi hadde tillit til hverandre.
I 2016 solgte jeg Folksom til eiendomsselskapet Tunsberghus i Tønsberg, som tok navnet Folksom, som er det selskapet jeg er leder for i dag. Jeg hadde selvtillit og tro på at jeg kunne starte noe, men i oppstarten var det helt nødvendig å få oppdrag og samarbeid med miljøer, tidligere ledere og eiere man kjente til. Det er kanskje klisje, men det er et godt råd å oppføre seg ordentlig og bidra der man er til enhver tid. Du møter alltid folk igjen.
Viktigste lærdom for meg
Og kanskje råd til de som er i starten av karrieren er å være nysgjerrig, entusiastisk, raus og arbeidsom. Er du fremoverlent og byr på deg selv samtidig som du er villig til å jobbe hardt og spille andre gode, så liker folk å jobbe med deg og gir deg tillit. Vær også bevisst på å jobbe i de mest spennende miljøene tidlig i karrieren. Bare det å være i nærheten av gode folk, selskaper og eiere som utvikler store prosjekter er viktigere enn tittel.
Hvem er mine forbilder som leder?
Har aldri hatt noen spesielle forbilder, men inspireres veldig av mennesker som ønsker å skape noe mer enn bare å tjene penger og som går «all inn» for det de tror på. Mennesker som i tillegg til å tjene penger eller gjør det de gjør bidrar til utvikling av samfunnet og menneskene rundt seg.
Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?
Jeg håper at jeg oppfattes som en raus og inkluderende leder, som engasjert går foran og inspirerer til å tenke nytt og oppnå mål for selskapet og teamet. Jeg tror på stor frihet og rom for å ta egne initiativ for den enkelte. Så lenge vi har et felles tankesett for hvordan vi gjør ting i selskapet, så tror jeg ikke på å være kontrollfrik eller telle timer og arbeidstid. Får den enkelte stor frihet og ansvar for egen rolle, kombinert med løpende coaching og sparring, så får man mer eierskap til rollen sin og tør å ta egne initiativ.
Skal man lykkes i dagens arbeidsliv, så kan du ikke bare være maskineri. Du må ha folk som bryr seg, evner å tilpasse seg og tenke nytt. Det oppnås best med høy tillit mellom leder og medarbeider. Som leder må man også tørre å være personlig, by på seg selv, være tilstede og lytte til den enkelte. Se hele mennesket og ikke bare rollen i selskapet. Jeg håper og tror at jeg gjør det. Det er i hvert fall det jeg forsøker. Er den personlige relasjonen på plass, så er det også lettere å få frem talentet som bor i oss alle.
